Directores que hacen la diferencia
El
Tiempo (Piura), La Industria (Trujillo y Chiclayo), Correo (Tacna y Huancayo),
Arequipa al Día, 26 Oct 2003
Desde
hace mucho tiempo que los investigadores y decisores de políticas educativas
están buscando las razones por las que unos directores logran de sus alumnos y
mejor desempeño que otros. Al respecto Tim Waters, Robert J. Marzano y Brian A.
McNulty del centro de investigación educacional McRel de Colorado, EE.UU.
publicaron el informe “Balanced Leadership: what 30 years of research tells us
about the effect of leadership on student achievement” que comenta la revisión
hecha de 5,000 investigaciones sobre liderazgo educacional publicadas en los
últimos 30 años, entre las cuales encontraron 70 estadísticamente relevantes,
que les permitió identificar las 21 características de los directores más
efectivos (una reseña se encuentra en Education Week, American Education's
Newspaper of Record, October 1, 2003 bajo el título Analysis Teases Out Ways
Principals Boost Learning por Debra Viadero).
Usando
una técnica meta-analítica para comparar la magnitud de los efectos de todos
estos estudios, los investigadores determinaron que para un colegio promedio,
un director efectivo puede lograr que sus alumnos en lugar de ubicarse en el
percentil 50 en una determinada prueba de rendimiento escolar se ubiquen en el
percentil 60, o sea 10 puntos percentuales más arriba.
El
estudio identifica 21 características de liderazgo del director que
interactuando todos entre sí al parecer marcan la diferencia. Esas mismas
características cuando son deficientes son las que explican el liderazgo poco
efectivo que impacta negativamente en el rendimiento escolar.
Las
21 responsabilidades y características del director permiten que sus alumnos
logren más que otros, a igualdad de todas las otras condiciones, son: 1)
comparte una cultura escolar común y crea una sensación de cooperación; 2)
establece un orden, un conjunto de rutinas y procedimientos operativos
previsibles; 3) establece una disciplina que protege a los profesores de
asuntos e influencias que podrían distraer su tiempo y focalización en la
enseñanza; 4) provee a su personal de recursos, materiales y oportunidades para
el desarrollo profesional; 5) se involucra directamente en el diseño e
implementación del currículo y prácticas docentes; 6) establece metas claras y
mantiene el foco de toda la escuela en esas metas; 7) conoce de currículo y su
implementación; 8) es visible, mantiene contactos e interacciones valoradas con
su personal; 9) reconoce y recompensa los logros individuales 10) establece fuertes
líneas de comunicación con alumnos y profesores; 11) es el vocero del colegio
frente a los promotores e inversionistas; 12) incorpora a los profesores en el
diseño e implementación de importantes políticas y decisiones; 13) celebra los
logros y reconoce los fracasos escolares; 14) muestra estar alerta a las
expectativas y necesidades del staff y los profesores; 15) es un permanente
retador del “status quo”; 16) inspira y lidera la innovación; 17) opera y se
comunica desde fuertes ideales y convicciones respecto a al escuela; 18)
monitorea las prácticas docentes efectivas y su impacto sobre el aprendizaje de
los alumnos; 19) es flexible para adaptar su comportamiento a las necesidades
del momento y no se incomoda con las disidencias; 20) posee una alerta
situacional que le permite conocer los detalles y movimientos ocultos al
interior del colegio y usa esta información para lidiar con problemas del
momento o los que tienen el potencial de convertirse en problemas futuros; 21)
provee estímulo intelectual a su equipo docente y staff respecto a las más
recientes teorías y prácticas y hace de la discusión sobre ellas un aspecto
regular de la cultura escolar.
Las
dos más decisivos resultan ser: 1) la focalización en el cambio, es decir, que
el líder identifica adecuadamente y se focaliza en el mejoramiento de las
prácticas docentes en el aula que tendrán el mayor impacto positivo en los
logros de los alumnos y 2) que el director entiende apropiadamente la magnitud
u orden del cambio que está emprendiendo y en función de ello ajusta su
liderazgo ya que en cada colegio requiere cambios apropiados a dicho colegio
específico.
Los
cambios de primer nivel son aquellos que ofrecen beneficios obvios a todos los
involucrados, por ser consistentes con los valores y prácticas docentes
preexistentes en el colegio. Por ejemplo, promover la cooperación y cohesión
entre los docentes, o mantener el “status quo” de la disciplina escolar. Los
cambios de segundo nivel, son más difíciles de hacer, porque obligan a romper
con las tradiciones de la escuela. Por ejemplo desarrollar una visión
compartida de cómo debería ser la escuela o establecer una disciplina más
exigente para la conducta de alumnos y padres.
Una
vez más: podemos identificar los componentes relevantes, pero no hay recetas
universales. La persona de cada director hace la diferencia.
